主持人：南通中集总经理刘春峰先生一直从事研发技术工作，一直到企业的总经理这个职位。现在我们请刘总从技术角度讲解一下原来从技术角度看待技术和从企业运营角色上看待技术的差别在哪里?也就是说从技术部的角度和现在站在整个企业的角度看研发管理的差别是那些方面?如何采用信息化技术提升企业的发展能力这两个问题。

 南通中集刘春峰：从我个人经历看，我是80年参加工作，连留校当老师到最后度研究生一共经历了5年，88年以后基本是在企业工作了。从工程师到技术经理到2010年的时候才正式脱离技术岗位，在2010年以前大概有7年是在中集集团总部做技术管理。从2010年到现在也就2年多才全面负责整个企业。做技术经理的时候，基本是由市场带来很多题目，我们慢慢做产品开发。我 的最后一个技术工作是在上海中集，上海公司是没营销，营销是总部在做。营销部的接口是技术部负责的。现在我们有很多客户部、服务部、市场活动部，但我那时 是没有这些的，都是技术部在负责市场活动。当时我也参加了一些市场活动，但那时的体会没有现在这么深，因为当时是被动参加，就想着把产品开发好就行了。现 在作为一个企业负责人，我就体会到企业除了把现在的业务做好，还有很重要的一点就是要面对客户面向市场，这也是我现在工作的重点。就是说企业里对技术工作 的工作重点是怎么样把技术攻进市场，如何让技术和市场协调工作，现在我经常把我们公司的总工程师，技术经理赶到市场上去，让他们接近市场，了解市场。包括 现在每年我都会选一些好的技术人员到国外去访问一下我们的客户，让他们接近市场，顺便也让他们旅游一下。我们说，没有客户没有市场的开发是没动力没根源没 后劲的。这是一个观念上比较大的差异，也是角色上的差异，也是整个企业管理推动下对我的管理行为带来的差异。说到信息化这块，和思普合作是我在2000年在上海中集冷箱做技术的时候和思普一起做PDM，一直到PLM5版本。后来又做了一些CAPP的工作。我们在企业研发管理这一块的信息化上基本就是PDM系统，然后是上CAPP。在工具的选择上选择了三维工具及三维工具的集成。最后是整个PDM和ERP的集成，这个过程比较长，也得到了思普的大力支持，整个信息化水平也有很大的提高。我现在面对的企业和我原来工作过的企业在研发信息化程度中间还有很大的提升空间，我们现在的CAPP还没有正式上，因为整个PDM在CAPP系统的完善上还有很多工作要做，在PDM和ERP的集成上也还有很多工作要做。还有刚听到6.0 版本的介绍后，我觉得非常振奋，但是在知识管理上也遇到一个很棘手的问题，现在年轻人的人员流动非常厉害，这么多的知识如何协同把它转化成为一个成果来应用到新产品上去，这一块我觉得还是有很大的挖掘空间。

 主持人：下面我想提问的是上海三菱电梯的孙华先生，因为我们知道上海三菱从上世界90年代就开始致力于企业研发管理的建设，应该说他已经实现了新产品研发和营业设计的分离。他们是我国制造业创新能力建设的楷模。思普软件从09年开始和上海三菱合作开发PLM平台。那么我们想请孙总介绍一下三菱电梯研发平台的建设情况，还有就是三菱作为一个非常有钱的企业为什么不选择国际大牌的PLM公司，而是选择思普，和思普进行合作？

三菱电梯孙总：我先回答第二个问题。我们在座的都是来自各个企业技术部门的技术人员，我想说我们信息化，我不讲这个底层控制，主要是三个内容：一个是以数据管理、数据存贮为主的数据管理系统，象ERP、PDM，它是以数据处理为主的；还有一个是CAD技术，它是以图形技术为主的；还有一个是CAE技术，它是以算法技术为主的，根据你的物理、力学、流程、最新的仿真分析为主。我们国内CAD技术，我认为我们国内和国外的差距非常大，但是以数据处理为主的管理软件，我认为差距是不大的。刚才说了数据处理技术，还包括架构，现在我们从以前的CS架构发展到现在的三层架构，BS架 构，这个架构的技术也是往前面发展很快的，从这个方面讲思普软件还是处在前沿的，我想各位选这款软件没有选错。当然，思普也有一个发展的过程，我想这几年 这款软件的应用是成熟了。当然，这是我的一个观点。你说我们为什么是选国内的还是国外的，选国内的没错，选国外的也没错，这是一个架构的问题，还有一个国 内适合的问题。国外的这些软件他们从90年代初就慢慢开发了，90年代初开发的技术它也局限在C这样一个架构上，它的架构还没有到JAVA的技术，这些软件延续到现在也差不多20多年了，所以说它不大容易退得出来，所以它的底层的技术老是在报错，所以你们可以看到这个底层技术的核心，它总有一天需要退出来的，这是我个人的一些理解，思普的这个软件不一样，它从头到尾依照J2EE标准体系来建的系统，我们三菱当时90年代还没有跟思普合作，跟思普合作是在09年的时候，当时，我们也谈过一些项目，它当时也没有PDM，我们当时95年的时候准备上SAPR/3，我们上SAPR/3当时我们是第一家，上R/3必须有工艺路线，必须有BOM，没有这两个东西R/3就变成了无米之炊，当时就想上个PDM，但是国内没有PDM，国外95年的时候大概就是现在TEAMCENTER的前身，叫做METAPHASE,那么进来之后呢，我们看了下这个东西不是适合我们使用，那么怎么办？我们就自己开发，从95年我们就这么一步一步地开发，花了5年的时间。一边开发一边使用，把BOM、图库、我们这个图纸非常复杂、还有配方、CAPP一步步开发，一直到00年的时候，这套系统基本上就一直在用了。用到大概2008年的时候，我们采用了ORACLE数据库，ORACLE2008开发工具，做成了CS的PDM，ORACLE不支持，ORACLE从9版本以后支持JAVA技术，所以CS技术也不支持，所以这个软件10版本、11版本、12版 本以后都不能用了，也就是说这个软件生命周期到期了。这时候我们想到再开发一个，这时候我跟应总谈合作了，我说怎么办，我们系统要升级，我跟应总开玩笑说 把你的系统代码全卖给我，他说，这个我不卖，卖了我这个公司全卖出去了。所以这个我们也做不成了，后来他把软件架构的逻辑、架构的模式、架构的知识传递给 我们，所以开发是我们自己开发的，架构是思普的，但是以后的技术组件思普要比我们好得多了，思普因为有模型驱动、有软件配置，我们是定制系统，用这套架构 定制我们的业务逻辑，做了我们没有这么复杂的技术组件。我们的合作就是这样，没有用PDM，也有很多厂商向我们推销PDM，钱是一个问题，但是买来了要做个性化，我这个大量地功能还不太清楚，我假如要做一些个性化的变化，他这个还没法做，你要是二次开发做得过深、过多、过重，那今后的软件升级会存在问题，所以说在这些问题的权衡之下，我们还是承续自己开发的方法，小吴他们组的一个技术人员大概一年半的时间，每个周来一次，我们一起讨论我们自己该怎么做，我们一共有12个人，做了2年，10年1月份开始做，做到去年，今年1月1号开始测试，测试到这个月，12月3日上线，整整测了1年的时间，这个谈起来好多了，因为我们以前也搞软件开发，自己搞套软件还是很困难的，我相信你们能在思普比较完善的架构上做些客户化的开发，客户化的应用，把这套思普的软件更适合于你们自己的企业，昨天晚上，应总还有北方的朋友在聊天，无论是说CAPP也好，SAP也好，TEAMCENTER也好，WINCHILL也 好，国外的知名品牌有很多，我想大家其实都认识到得，不是贵的东西是最好的，只有适合你企业的东西才是最好的，这是一个道理。你说我把最贵的东西买来了， 用不好是你的事情，这是一种不负责任的态度，我想很多人都搞不明白，企业老总说我把最贵的东西买来了，用不好是你的事情，这是不应该的，你象SAP，现在用得好的人家也不是很多，我有很多很多的体会，今天因为场合我也不去说它了。我把我的体会跟大家切磋切磋，不对的地方请大家赐教。

 主持人：非常感谢孙总。下面请出中集集团CIO赵小平先生，中集集团是一个典型的全球化布局企业，非常吻合今天我们讲的集团化、全球布局、IT集中化的趋势，请赵先生给大家分享一下集团化企业IT建设的经验，您对思普软件还有什么样的期待。

 中集集团CIO赵小平：很大的一个题目。作为一个集团化、国际化的企业，IT的构思是什么？这要看这个企业处在什么阶段，是用，也就是说基于TASTE这个说法，我们现在也在讨论这个问题，对于我们来说，这个IT关键第一个它的价值定位是什么，你所需要的是什么东西，也就是说我们企业在第一个阶段是解决一个效率的问题，注重一个协同，如何注重协同，如何将不同的版块，不同的业务主体如何发挥大家去建，大家一起来做，建完了以后，有一张PPT讲得特别好，IT走向越来越集中，所以说在这个过程中，有一部分是放出去别乱的，收回来别死，就是这样的，我们调研了很多企业，比如说我们调研的华运集团，他们也是边团作战，他们最近就在做一个集中，做集中要花费很多力气，在这个过程中间，作为一个集团的CIO， 是叫领导高兴，还是勇于承担这个责任，这就是说我们作为集团企业，其中有一个思维，其中一个就是管控能力，价值和行为的管控能力，要叫大家撒手，大家都去 做，如果要叫大家都不要走，我们重新来过，这就是刚才三菱电梯讲的，实际上用发展的眼光去看问题，这是一个蛮重要的东西。这对IT集团企业来说是一个很重要的东西，当然在IT建 设中间，我们又发现还有一个东西，另有一个技术更新迭代的事情，这种云计算，这种虚拟化，这种移动，那么这种技术导向如何去把控，可能每一个人都有他的当 期的目标和整个目标之间的一个吻合，这个里面要去把控这些东西，所以我们最近在集团里面提出一个经过半年来总结出来的东西，就是在集团里面未来的5年 电子商务这样一个概念，我分享一下我们自己的价值导向。首先实现的是一个协同效果，第二个实现的是价值展现，在协同这个平台做好了以后，未来企业不断地组 合、不断地兼并，退出、如何快速地去实现这种响应能力，就像我们的研发体系，我们的销售体系，我们所有的体系都必须具有这种能力，你如果不具有这种能力， 你想变，它变不了，它制约了企业的发展，这就是我所讲的。第三个导向再加上第三个阶段就是创新能力，那是明天的事情，我们先不确定他。第二个就是说我们有 两个使命，第一个就是说信息化在今天来说，在制造业来说就是，刚才应总也提了，就是成本、劳动资源，在未来，劳动资源我们请麦肯锡做了一个调研，麦肯锡就 说了：到未来5年 之内，制造型企业都要面临劳动力这样一个非常大的槛儿，一个挑战。所以现在有一个使命就是如何提高执行力的信息化含量。原来大家都讲企业信息化，现在大家 都讲信息化企业，数字化企业，所以如何往这个方向来努力，他的内涵就是提高这个执行力的信息化含量。这是我们想做的一个事情，当然在未来这个信息化时代， 信息绝对是一个资源，我想做成这个，原来我想做成的就是，象中集这样的企业，在开最高决策的圆桌会上，有CIO的 一个位置，参加最高决策，现在光参加这些会没什么劲了，参不参加无所谓，能不能把信息当成是企业的一个战略资源，在企业的重要决策层当成是象人、财、物这 样的战略资源，你想不想不要紧，将来肯定是这样子的，这是我们想的一个事情。未来会构成三个平台，一个就是数据的运营平台，大数据的运营平台，第二个就是 一个协同平台，从制造价值链来说，包括销售、供应链、服务，这个方面来说还是管控支撑平台，都是体现一个最重要的就是协同价值，最后一个我们还想搭建一个 移动虚拟化这样一个构成共享平台，共享一个公共知识平台，这是我们想做的。那么在这个里面我们现在挺头痛的一个事情是：大家都面临一个标准化，刚才我们看 到的研发6.0这样一个，非常重要的是有标准化，早几天我们有这样几个版块也在考虑做标准化，但是我现在在想，我们也在讨论这样一个问题，我们今天大家用的GOOGLE也好，BAIDU也 好，它执行的是怎么一个标准化，如果你要做这个标准化，要让大家坐下来一起去讨论，但是他没有做，但是他确实是基于某一个标准在做，这个可能对于我们未来 是一个，在我们制造业来看这是一个很细的规划，对于我们来说是不一样的，但是如何去应变，如何在云应用上去分一杯羹的话，这个概念怎么去想。这是我们都在 想的事情，总的来说，这个集团型企业、国际化企业，我认为在做的这些所有的信息化建设里面，一个最重要的是价值导向，这个不是选哪个平台，我们原来都在讨 论平台，从业务部门到领导都在考虑平台，选这个产品还是选那个产品。但是我们现在就在看要他干嘛，这是一个东西；还有一个就是现在的应用系统如何通过这个 结构化的东西适应变化，让我们做的事能够更有生命力，这是我CIO正在想的事，正在努力构建的事情。

我觉得思普有一个好处：很专注，很执着。应思红是个老板，商人不像商人，但是有时候也挺像商人的，我和他在一起，经常在一起，我说今天不许谈工作，但是10分 钟后又跑到工作里面去了，所以说这点专注非常好，这是发展的一个很重要的东西，那么在未来发展中间，这个路是很好的，但是，在这一个过程中间，说句老实 话，就是说我今天听完新版本以后，我刚才和我们集团的技术老总也在谈，就是我们这种应用，你是在一个理想的情况下，或者相对规范的情况下去做的，比如说安 排工作、项目管理等，就是这种柔性，相对来说，管理没有那么理想，或者没有那么规矩的企业，这个市场你玩不玩，要不要，也就是我刚才说的象GOOGLE、 百度这样的它能够适应的东西，你们能够具备吗？或者说你们将你们专注的一些方面扩展成更柔性、适应性更强，这个可能是你们要考虑的。因为在未来的知识时 代，结构化数据是一个重点，但是非结构化的信息绝对远远大于这种结构化的信息，这也就是未来这种大数据如何去应用。因为信息化里面就是一个信息的产生、信 息的消费、信息的处理，所以说如果这个东西设置更多的限制，可能对于未来的发展会有压力，我在这个方面建议，因为我在考虑我们有的企业的一些数字和一些特 点把你的套过去可能会有压力，我可能要做很多工作才能适应，就是这种柔性如何去做？我先迷糊一点，糊涂一点怎么去对付。这就是我想说的。谢谢！

 主持人：感谢赵总。纵观目前PLM市场，大家好像有一个共识，有钱的企业上国外的PLM，没钱的企业上国内的PLM，似乎上国外的PLM就代表研发管理的先进，而中国普天东方通信股份有限公司是一个经历了国外PLM再上思普PLM的企业，我们请东方通信CIO庄清龙先生给大家分享一下东方通信在研发管理信息化上的心路历程。

东方通信 CIO 庄清龙：大 家好，我是来自东方通信的庄清龙，今天非常感谢思普给我们搭了这么一个平台，让我有一个学习和交流的机会。来的各位都是我的前辈，信息化路上走了很多的 路，也听了他们很多的一些观点。今天也很荣幸给大家介绍东方通信在信息化这块是如何建设的。首先介绍下我们企业吧，东方通信是中国普天旗下主要的一个公 司，中国普天起步于中国邮政工业，是央企的，和中集是一样的，我们是央企的子公司，主要从事的产业是在通信上，以前最早的摩托罗拉就是我们引入的，中国的 第一台普发手机就是我们做的，我们产业也是随着市场的变化，我们不像其他央企，不像中国电力、中国石油，没有什么后顾之忧的，我们是处在完全的非常公开的 一个竞争环境之下，你们知道国产手机走过的路也是走得非常艰辛的，我们当时想转型，所以04年的时候我们转入金融产业，也就是ATM的 存取款机，存储钱的那个；然后我们还有一块是做无线的专网通讯，也是一个小众市场，比如说地铁通讯设备、政府的自动调度系统，前一阵我们在沈阳中的标，是 为沈阳公安网的一个子调度系统；第三块产业是手机产业的一个遗留，我们通过快速转型以后，所有的手机销售全部都砍掉了，只剩下一块做制造的，做代工。我们 主要是这三块产业。刚才我介绍了一下我们东方通讯的这么样一个状况，是为什么呢，主要是向大家说明一个问题，就是说市场是多变的，随着市场的变化，企业也 必须随之变化，企业变化以后，对于企业的流程，包括一些组织架构，管理的方式都会发生很大的变化。我们说实话，刚才几位前辈所说的，信息化是我们企业业务 流程的一个支撑，信息化的一个手段是把企业的一个战略、流程、经营方式固化，然后更好地、更有效的保证业务的执行。所以说我们在信息化这块东西我们随应用 也做了很多的一些调整，这是我要说的第一点。然后，我们的PDM也走了很多的一些历程。我们总的来讲我们原先一开始可能最初也就是象一般的PDM一样，首先关注的是一些基础数据的管理，还有我们大家都是研发人员把这文件资料整理整理，后来我们也上了一些CMM的体系，包括管理的一些管理体系，这些体系我们是希望通过自动化的方式，通过技术的手段、通过管理的手段来保证我们研发的一些正常化，但是很多时候很多事情还是事与愿违，因为这些PaperWork说实话他只是留停在制度上，你如果没有一个很好的方法是无法保证的，我们曾经也去看过一些国内比较新颖的，但是这些方式是一种文件式的，或者说是OA式的PDM的管理，这种管理只是将一些文件存上去，然后把一些过程做上去，这就认为这是一个PDM了，经过我们实践之后，发现这个情况并不是这样，然仍有很多问题，后来我们又去找国外的，比如PTC WINDCHILL去沟通，WINDCHILL在 我们这里也有一些应用，后来又发现如三菱的老总所说的还是有一个文化的问题，就是说老外的软件我们发现我觉得它做的东西是比较专注的，我觉得做软件就像写 文章一样，有的人把某一部分写得很重，某一部分写得很忽略，象外国人的东西，我觉得它专业化的东西是非常深，比如说对协同、对CAD的 集成，它就会挖得比较深，往往甚至会超过你的期望，但是这篇文章重点在这个地方，他其他地方就弱了，相对来说，写一篇文章它在功能上就使不上劲，使不上劲 怎么办呢，我们就要去做二次开发，这个就比较痛苦，这个东西我们看执行起来就会有很大的困难，从软件选型，我觉得还是从综合的方面来看，一方面首先我觉得 软件的东西还是和其他东西不一样的，我们做信息化呢，国内很多厂家说专注于管理咨询，管理咨询有的时候是不落地的，他叫你怎么做，你就怎么做，这里面怎么 怎么好，怎么怎么样，但是他是不落地的，他给你一堆辞后就走了，但是对我们来说，我们做信息化没有办法，我们的软件要WORK，要用，每个流程要用，数据要传递。所以说你必须注重于这个弱点，所以我们必须从全面来把控这个事情，我们在跟思普合作的时候，我们考察了思普软件一些技术和理念，包括从MDA的这个概念、我对它这个技术、业务上的沉淀，从综合考量上可能还有文化的关系，文化其实我是觉得一种我超级喜欢的。外国人的软件、中国人的软件比较，为什么，我们也是用来SAP/R3的，为什么我们总是觉得R3不好用，反而金蝶用友好用，有些人是这么认为，这个还是文化的关系，所以说这个方面也得去考量。再一个方面在PDM选型中，我要考量的是你必须还要从信息化大的框架来考量这个布局的问题，因为信息化建设也是整个一盘棋，你不能脚踏地雷落到哪躲到哪，你必须从一个大的、从一个集团企业层面、整个的企业层面来看待我怎么规划这个系统。我的PDM实际上他不是一个独立的东西，他也是作为整个企业来说信息化这块你这个东西上去以后是不是原丝不动，我的上游或者下游都能够跑动，PDM的上游是什么呢，是编码系统，ERP的系统，MES的 系统，这些系统跑动的时候系统不会产生很大的影响，不会产生很多新的信息故障，这个我觉得是非常重要的，如果你采用的系统看上去工作很好，但是与原先的整 个系统构架，与你的思想是冲突的，这个也是非常惨，因为要花费很大的精力去整合，所以我们也是从这个整个的方面来考虑，综合地衡量来选择思普作为我们的一 个工序，我是觉得就像刚才几个老总管说的，企业的信息化发展过程是一个动态的过程，它不可能是静止的，在我们这个方案的这个阶段、这个时刻，我觉得这套软 件对我们来说是非常的合适、好用的，这个是我的一些想法，也没有准备，非常感谢大家，谢谢！

 主持人：感谢庄总，国有大型企业在信息化建设、管理改善的道路上一直在不断尝试，湘电集团作为国有大型装备制造集团，在信息化帮助集团管控上面准备如何推进？我们请湘电集团CIO黄欣先生和我们分享一下他们的未来规划。

 湘电集团 CIO 黄欣：湘电集团实际上最初是1936年就成立了，到现在大概7、8十 年了，所以，企业的一些管理模式以及企业的运营模式，解放以后主要是延续了苏联的一套模式，所以企业这么长时间的按道理说企业会有管理的沉淀、知识的沉 淀，包括文化的沉淀都是很深的，在信息时代我们做信息化的时候，发现里面，说实话，发现老企业沉淀的东西很多，有很多优点，但是也有不少的缺点，其实我们 做信息化的时候先要挖掘企业的一些优点，去掉这些缺点，当时我们上PDM的时候，当时是05年，通过招标之后和思普合作的，当时我们招标的时候有PTC的，包括PRO/E的、UG的，国内外大概有7、8家 吧，一起来投标的，至于我们为什么选择思普，这个想法就是我们当时的想法，我们是一个国有企业，沉淀了自己一些比较好的东西，如果完全依赖选择国外的话， 可能会丢掉我们自己的技术管理的一些特点，换句话说如果选择国外的，会按照他们的模式去做的话，企业也可能很难受，但是国内的企业合作的话，我们可以把我 们的管理上的一些经验、优点沉淀到我们的系统里面去，同时也可以融合象思普这样的比较优秀的软件供应厂商，他们在其他企业的一些管理经验，也归到这个系统 里来，但是我们就是基于这点，实际上在实施的时候还是挺艰难的，反正我们已经走过来了，今天我们还是挺开心的，现在我们在筹划PDM的升级，今天看到6.0以后，我在思索，实际上我们下一步就是准备对这个PDM进 行升级，因为我觉得企业的这个信息化阶段，第一个阶段就是搞数据来用，第二个阶段就是系统支撑企业的业务，第三个阶段就是通过信息化来引领业务，我们就在 想通过升级来实现引领模式，引领我的一些原先好的管理模式，促进生产力这方面的，或者是我的一些好的管理模式，通过现在的系统来带动企业技术管理这块企业 的变革，这就是我目前想的，谢谢大家。

主持人：谢谢，非常感谢各位嘉宾的精彩分享，我们留一点时间给媒体记者，下面请AMT记者罗信提问。

AMT 记者 罗信：大家好，我是畅享网AMT下面的记者，我这儿有一个问题想问一下各位的CIO， 你们在选型的时候，刚刚马总也谈到，也就是说软件产品的易用性是很重要的，那么你们在选型的时候，以你们的经验来说，除了产品的易用性之外，还有哪些是需 要我们考虑的重要的一些问题，就说现在我们大家都是选择思普的软件，那么思普的软件除了易用性之外，还有哪些是我们当初选型的时候看重的问题，也就是说他 们的那些特性是我们当时看重的？谢谢！

 东方通信 庄总：谢 谢，谢谢你的关注。首先储存业务信息是非常重要的一个功能，然后呢，我刚才讲的，就是平台化。应总刚才在讲这个问题的时候，我就在说研发是要平台化的，平 台化的研发会给创新带来效益，研发也带来效益，就像国外大众那一款车，它是平台化的设计，可以很快地推出很多东西。其实我们的软件研发也是一样的，为什么 要平台化的研发，其实是效率的问题，我有很多朋友他们在企业里做一些开发，他们希望自己开发软件，因为自己开发有一个好处，就是能够自己掌控比较好，我受 别人的影响会小一些，但是常常事情发展上实际常常事与愿违，因为你自己企业的开发呢作为企业的IT， 首先它的软件定位不会像软件公司那么高，一个是在薪水上达不到，第二个是在发展上达不到，你要让运维去做软件开发那是达不到的，随着时间的推移，人员的流 动性也非常的大，所以你原先开发的一些代码最后变成垃圾，因为你没有去读懂这些东西。作为平台化是什么概念，我们讲的平台化不光光是思普软件，包括其他的 软件，我也考虑去平台化的选型，实际上平台就是我和别人分享别人研发的一个结果，比如说软件行业来说，大家做软件可能都知道做软件有很多基础工作要做的， 比如说它的权限、机构，他的软件的一些构架，其实这些东西大家要花很久，在很久以后才能考虑到对企业的应用，这些应用其实是建立在平台之上的，所以我在选SAP，它本身就是一个平台，有很好的ABAP平台，有NETWEAVER平台，包括我现在选另外一家的软件，它也需要平台化，平台化就是要求将一些基础的功能都封装好，我就不需要重装再去做一些底层的事情，我的IT人 员，我只要关心企业的业务，我在业务上要快速地搭建我的这个系统，把这个复杂的工作交给专业的公司来做，比如说思普。实际上，这实际上也是社会的共享，为 什么这么说呢，因为大家都在用它的这个平台，我要他的这个原料做出来不同的菜，原料都是他的，对他们来说拥有批量，他的这个东西就会便宜。当然你要选一个 大众的稳定的平台是非常重要的，你要说是个小公司，时间长了，他就死了。我也很担心，所以说我希望思普能够长久活下去，他如果能够长久地活下去，我就能够 不断地进行升级，我就不断能够省钱，如果说他一旦完了，那么我的这个念头就断了，我就得重新构架，所以说我觉得平台在选型的时候要考虑的比较重要的问题。 我就说这么多。

三菱电梯 孙华：简单点，我不是最终提问的用户，我是第一个，就我的了解，我对PLM的一些了解和对思普PLM的一些使用，第一个它这个软件和国外的软件比较，国外软件能够实现的他也能实现，他能实现的国外软件也不一定能够实现，所以说他适合我们中国使用PLM的，从功能上来说，这款软件基本上是很全的；第二个呢，他价格便宜，这跟国外的软件没法比，总体的价格不知道，大概要便宜一半以上；第三个我刚刚已经说过的，国外的PLM软件有很多他自身架构发展上的很多问题。而这套软件是基于J2EE设计的，所以这款软件前途无量，他没有包袱。所以基于这几点来说，选择思普PLM还是一个比较明智的选择。这是我的一个想法。

 主持人：下面有请E-works记者陈苗提问。

 E-works 记者 陈苗：我是E-WORKS的记者，想对应总做一个专访，由于时间有限，所以我呢，只能问一个问题。08年E-WORKS曾经采访过应总，应总曾经表示，思普50%的客户来自于老客户，近几年这一比例是否有所变化，思普的客户群体呈现出怎样的一个改变。谢谢。

 应总：问题很难回答。过去思普百分之五十的收入来自于老客户，现在我们仍然是百分之五十的收入来自于老客户的新项目。我想我们现在有几个特点，一个是集团化企业客户不断增加，这是我们客户群体的很大变化，集团化带来了多组织运行、异地、集中化的IT， 这带来一系列问题。单服务器支撑用户量需要大量增加，这个时候软件架构就非常的重要，这是第一个特点。第二个特点，我们现在外资的客户越来越多，今年我们 基本上进入空客体系，因此我们发布了国际语言版，就是我们的国际客户已经不仅仅是在国内使用我们的系统，在国外也同样使用我们的系统，比如说我们今天来的 象中利科技，做苹果产品的开发，他本身是有国内的工程师，也有国外的工程师，我们也希望给中国的软件企业做出一个榜样，不仅仅在中国使用我们的软件，国际 一些先进的公司在国外的公司也同样使用我们的系统；第三个趋势呢，我们民营企业的量也越来越大，我是非常欣喜地看到，尤其是我们浙江的民营企业，有非常 多，很大的民营企业集团开始使用我们的系统，加入我们的用户行业。在跟他们的合作过程中，跟我们以前所认识的民营企业已经完全不一样了，他们的思路也好， 他们的冲劲也好，都是值得我们去学习的；第四个趋势，我们现在大概有30%-40%的单子是直面PTC，西门子，ORACLE，达索竞争，新客户的订单里面，大概30%～40%是直接跟他们竞争，我觉得跟中国的制造业产品一样，最大竞争力还是新价比，我想我们目前的产品至少能够满足我们制造业目前或者至少5年内的需求，也期待未来的5年进步得要比过去的5年要快，我们相信将来10年20年的制造业需求，我们也一定有能力去满足的。