各位嘉宾、各位朋友:
    大家早上好!

     我今天为大家做一个主题报告《建立卓越创新体系，打造企业知识高地》。我们在座的各位绝大部分都是从制造业里面出来的，制造业整个2012 年不是太好过，从国家层面、政府层面要求整个制造业转型升级，升级转型的根本是要从成本优势升级转型为研发、创新优势。如果我国制造业在世界上要有所作 为，也必须从成本优势转化为创新优势。我整个讲座内容分三个部分，第一部分是中国制造业的创新之路，用我们的经验对制造业做一个判断；第二部分为建立卓越 研发体系，打造企业知识高地；第三部分阐明思普软件在制造业的升级转型过程中如何来匹配国家战略；最后是总结。我的讲解大概在半个小时左右。

（思普软件 总经理 应思红 在2012思普软件用户年会讲话）

一、中国制造业创新之路

    中国的制造业在改革开发以来取得了非常辉煌的成绩，整体上使得我们拥有了成本优势。在拥有成本优势后，我们又发现无论什么行业要想深入发展，要想在全世界 拥有立足之地，从基础工业到基础技术都有很大的问题。我们赚的钱基本上是发达国家漏下来、发达国家不想赚的那部分钱。发达国家主要从事的是新产品、新工 艺、新材料的研发，而我们主要是加工、制造为主。我们很多企业都想突破这个天花板，唯有突破这个天花板，我们才能进入更高的境界里面去。

    在中国的制造业升级转型过程中我们认为第一次转型是从计划经济转型为市场经济，计划经济转型为市场经济奠定了中国制造业整体的成本优势，使得中国制造在全 世界都能够卖，也使得全世界的人民都能够享受到低成本的成果，生活质量发生很大的变化。在这个过程经历了两个阶段，第一阶段是我们取消了双轨制；第二个阶 段是我们加入了WTO。中国的发展是和加入WTO 密不可分的。我记得我们在91、92 年的时候人民币对美元的比价大概是1:4，在加入WTO 之前是1:8 到1:9。正是因为这样一个过程奠定了中国制造业在全球成本的竞争。到了2009 到2012 年，人民币不断的升值，有很多人把人民币升值称为人民币价值回归。如果人民币升值到90、91 年的汇率，在这个过程中如果我们还不能够从成本优势突破到创新优势，那么很多企业会因此被淘汰。这也是为什么政府层面极力呼吁进入到创新优势的原因。我们 认为，本轮升级转型需要两次来完成，第一次是从制造能力优势转化为创新能力优势的转型。我觉得这次转型变在我们国家应该能够实现。为什么呢？因为我们国家 培养了全球数量最庞大的工程师队伍。我们每年毕业的大学生和任何其它国家比都是几倍的关系。我们有非常大的一个知识分子、工程师群体。在这个过程中如果我 们能够把这些人的作用都发挥出来，我们完全有能力建设创新能力优势。第二次的转型要从创新能力优势转变为拥有知识的优势，使得我们的产品知识、管理知识全 面领先于世界。第二次转型在什么时候开始我们不知道，而从成本优势转化为创新能力优势从现在就开始了。每一次升级对我们的研发管理平台都带来一些变化，我 们在成本优势的时候研发大量来自于国外，企业只需要一个拥有结果管理的PLM；到了拥有创新能力优势的时候我们必须要拥有一个基于过程管理的PLM 来支撑，把我们的人员、组织、流程更加的优化，我们称之为基于过程管理的PLM；到了我们要实现知识优势的时候，我们基于知识管理的PLM。因此，思普软 件认为下一代的PLM 是基于知识管理的PLM。

二、建立卓越研发体系，打造企业知识高地

 第二部分还是基于现实，讨论怎样来建立一个卓越的研发体系。我今天讲的内容是我在交大继续教育学院给企业总工讲过的内容。今天由于时间很短我就把它浓缩了一下。整个讲解还是从我们与一些卓越的研发体系差距开始。

首先我觉得是流程方面的差距。第一目前很多企业流程中无价值的活动比较多。什么叫无价值的活动？比如说我们大量的协调会，大量的一些救火行为都是属于流程 里面无价值的活动。第二个流程不合理。我们自己认为流程是合理的，但实际上是不合理的。第三是流程流于形式，不被执行。我相信在座的企业没有流程定义、没 有体系的肯定不会有，但是问题在于你的流程、你的体系有没有被严格执行？这是个大问题。第四个方面是没有持续改善的机制。流程也好，过程也好一定是需要持 续改善的。今年比去年要好，明年要比今年好。这是流程改善最基本的要求。

第二个方面在于技术，在技术方面差距就更大了。第一是很多企业没有产品平台化的设计方法。中国人做产品一个产品就是一个产品，也不知道平台化的研发是怎么 样来组织？怎么样来管理？第二个方面是没有知识积累的机制，产品知识随着工程师的流动而流动，一个人离开了，某一块产品知识就离开了企业。第三是没有产品 标准化的机制。在知识方面我感受比较深，我看了松下整个的PLM 系统里面，给我印象最深的是知识库。在PLM 中研发知识库里面对每一个零件都有严格的定义。比如一个保险丝怎么选择？知识库里面有八十几页的PPT 来说明，卖给欧洲的时候、美洲的时候、在亚太的时候、在寒带的地方微波炉在什么样的容积、在什么样的功率情况下如何选择一个保险丝都进行了定义。整个知识 库里基本上把产品的每一种零件都总结了一遍。这是我感受最深刻的。我们与世界级企业的差距最主要的是在知识拥有方面的差距。知识拥有方面有差距不要紧，关 键是要建立一个知识积累的机制。怎样把一个工程师的劳动成果知识化、成果化、留在系统里面，能够指导我们后来的人不断往前走是我们必须要解决的问题。

 第三个方面是在人员管理方面的差距。我们经常会出现人走知识走，这是非常可惜的。我们信任人而非岗位。我们往往认为张三干活是可以的，我们信任他，并不是 因为他的职位我可以信任他。这样管理成本就很高。从管理角度来讲什么事情交给什么职位就可以了，是成本最低的。还有是绩效评价不客观。很多企业人员流失并 不是薪水太低了、待遇不好，而是感觉不公平。凭什么我拼命干而人家不怎么干薪水是一样的？

我们与一些先进企业主要差距在流程、技术与人员管理这三个方面，就应该在流程、技术、人员管理上面去建立研发体系。所以我们认为一个卓越的研发体系应该是 在流程管理、技术管理和人员管理三个方面去下功夫，最终的目的就是要形成企业自己的知识高地。如果没有信息化手段很难实现。

有一些企业是做过流程咨询的，也做过IDP 的咨询。在研发领域里我国也有非常厉害的企业，比如说三菱电梯。我在92 年的时候就跟三菱的孙总认识，他们在那个时候就已经在做产品的平台化研发，研发与营业设计分开。那个时候我的年纪还比较青，感受没有这么深刻，而现在我觉 得感受特别的深刻。如果研发与营业设计、订单设计不能分离，企业长远的竞争力是没有的，真正的技术进步是没有的。思普软件的发展也是把研发与订单开发分离 了，研发部只做研发、只做未来而不做订单设计。如果没有这样子的分离思普软件不可能建立长远竞争力。因为订单是有时间性的，比如说下个月必须完成，没有退 路。而研发相对来讲给的时间会比较充裕，可能做一个5 年规划，10 年规划，一步一步实现技术上面的领先。可以这样说研发奠定一个企业是否可以领先于同行。订单设计必须体现为又好又快，对于平台研发以好为主、要高质量，可 以牺牲时间，但是质量必须要好，必须在某个领域能能人之所不能。这个时候企业才有优势，而订单开发要快，时间等不及。如果能够在好的基础上去实现订单的快 速设计，就是一个理想的好的研发体系。我们在任何企业去实施的时候都主张把研发与营业设计相分离，由专门的研发人员做研发，由专门的营业设计人员做营业设 计。持续专注研发，好的产品平台出来了，由平台化设计支持的订单设计人员可以逐步的减少。

 从企业本身来讲，由职能型经营转换为流程型经营是现代企业的根本标志，企业跨部门协同作业都应该采用流程作业的方式。但是我们又发现很多企业随着领导人的 更替流程变化太大。建议把流程梳理为一级流程、二级流程、三级流程。一级流程应该是企业的价值流，只要企业的性质不变化，应该尽可能少的去动一级流程。流 程改善、流程再造应该是在二级或者三级流程里面动。平台化研发与原来的单个产品的开发有什么差别呢？我觉得除了过程会更加严格之外，可能更重要的是以后有 一个产品发布的概念。产品发布发布什么呢？是要去指导营业设计的人利用这个平台如何去完成订单，称之为设计指南；给销售提供销售指南；对维修提供维修指 南，整个过程的完成才是平台开发项目终结，进入平台维护阶段。在平台维护阶段，需要建立通过订单产品来持续改善平台产品的机制，形成一个良性的互动。订单 产品的开发要快速，原来需要两天现在只需要两个小时。如果没有这样的效果就说明平台研发还是有差距的。

在企业里面最活跃最难管的一定是人。人是生产力里面最重要的因素，也是最难管的因素。希望每一个企业能够通过人员金字塔形的构造，建立一个比较合理的绩效体系。

对每个员工都要实现知识体系的标准化，形成倒”T”形的知识体系,专业知识一定要深，知识面一定要广,让每一个人在专业知识上面有一个完全领先的地位，知识面又足以满企业的研发要求。

 在绩效体系方面我们主张更加客观化的绩效管理。思普软件花了三年时间建立了工时制绩效体系，实现客观化的绩效评价体系，并严格按照绩效计算员工月度收入， 劳动生产率比原来人均提高35%。建议可以把人员分为专家层、经理层、执行层。专家层采取的是成果目标管理制，既然是专家，就给充分的自由，给空间、给创 新余地，比如像考勤、工时都不应该。企业要专家的成果是一年一个样，三年大变样，要靠专家的创新实现技术水平质的提升。很多工程师就变成执行层，不需要他 们完全重新创新，他们是一群执行人，要让他们非常好的把事做好。对于执行层，既然不是创新思维的工作，就可以完全建立工时制的绩效体系，比较客观的来衡 量。对于部门经理层，可以通过一个部门的平均绩效就是部门经理的绩效。部门经理的作用可以发生变化，你是教练，你主要的职责是教会你部门的每一个员工把事 情做好，让他能够取得更好的绩效。如果你下面的每一个人都取得更好的绩效，那么你的绩效就自然上去了。这一块由于时间关系我就不展开讲。

技术主要指产品技术。产品技术将来一定会有一个研发的知识库来支撑产品技术，产品技术会由基本的组件构成产品平台，有很多共用的基本组件，在细分市场里面 派生出一系列的产品，这会是我们未来的方向。企业研发知识库应该有知识文件、流程知识模版、设计知识模版和制造知识模版组成。这里地方我强调了三个模版， 利用三个模板可以实现企业知识的再利用。企业里面知识可以分为两大类，一类是产品知识、一类是管理知识，管理知识到最后一定体现为流程。工作流是有模版 的，通过模版就会约束每个人的工作方法，达成一致的目标。其实对于设计也好、制造也好也完全可以用知识形成一个模版，用这个模版去约束设计行为，这样使得 技术人员做工作的时候就已经受到知识的支撑与约束，不容易出现质量问题。所以知识管理的本质是实现知识的收集、整理、转移、使用。对于最后一个环节使用能 够用好，就需要把知识进行模板化。

整个的研发体系没有信息化的支撑是不可能的。这张图可以看到现在在研发里面人员的浪费主要在哪些地方，大概是多少钱。本图是以人均工资6000 元来做计算的，大概30 个设计人员在通常情况下流失的成本是多少。

在企业发展和信息化发展上面我们也看到了一些趋势。从企业发展来讲我觉得大家在座的企业都很明白，以后如果你不能够做到全国的前三，或者是全世界的前三， 等待我们的命运只有两个：一种是被并购，一种是被关闭。整个社会一定是向集约化、集团化发展的。所以从企业未来一定向集团化、异地化、多元化、全球化发 展。随着我们能力不断向前走，我们中国企业走向世界的步伐也会越来越快。但是我们发现IT 反过来，IT 是在集中化。整个集团只有一个数据中心，在世界各地分支机构都是只有终端而没有服务器，数据全部在集团内部，我们称之为IT 资产。工厂可以开、可以关、可以搬迁，但是核心知识全部在集团管控。工厂即使卖掉也只是形式，不会形成核心能力被破坏。因此可以看出企业在全球化的布局越 来越明显，IT 的集中化趋势越来越明显。一旦IT 集中化，那么原来一台服务器带十几个人\带二十几个人的这种情况今后会被彻底放弃。一台服务器将服务于几百个人、几千个人甚至上万人。那个几百个人、几千 个人、上万个人都在服务器上走的时候， IT 的架构就很重要了。我们的企业在选型的时候要特别重视IT 架构的治理。选软件是选平台，选架构。这也是这两年特别明显的一个趋势。

卓越的研发体系可以用三个标准化来总结：流程标准化、设计标准化、工程技能标准化。如果能够在三个标准化上面有所突破、持续改善，那么企业里面一个卓越的 研发体系也会建立起来。有了这三个方面改善的需求，对于研发管理的IT 系统来讲也需要四个方面的要求：我们称之为管物、管事、管人、管系统。

物就是交付物，研发过程中所有的交付物都要管理得井井有条；管事就是把所有的过程全部都管理起来；管人就是对人能够进行客观的绩效评价；最后是管系统，实 现IT 系统和管理水平的持续匹配。一个好的研发管理系统本质上是对物、事、人的管理的持续改善。思普产品全生命周期管理系统SIPM/PLM 就是在这三个方面提供完整的解决方案和先进经验。

三、思普软件中期战略：研发下一代PLM

后面我想展开讲一下思普软件中期技术战略。我们认为这一次制造业的升级转型是从成本优势转换为创新能力优势，下一次将会由创新能力优势转换为知识优势。思 普软件一直站在制造业转型升级的前沿做出了正确的判断，在成本优势的时候我们提供了基于结果管理的PLM；在实现创新能力优势转型的时候我们推出了基于过 程管理的PLM；目前思普软件的SIPM/PLM 就是基于过程管理的。我们认为下一代的PLM 应该是基于知识管理的PLM。中国制造业也许在知识积累知识领先上面还需要时间，但是思普软件必须提前5-10 年要做好准备，能够支撑制造业进入知识领先的地位后的研发管理。

我们认为，下一代的基于知识管理的PLM 应该有以下几个特点：

1、基于互联网的全球研发。全球布局以后会实现24 小时不间断研发，每8 个小时都有一个地方在研发。现在是按8 小时工作制，将来的研发机构将实现24 小时不间断研发。刚好中国8 小时去欧洲上班，欧洲上完班后美国上班，刚好24 小时轮换。支持速度就是竞争力。

2、集中化多组织的数据协同与控制。现在是按一个组织一个产品来进行开发，将来会由很多组织进行协同开发。

3、支持多方案的三维度研发BOM 为核心的产品数据管理。真正支持多方案设计，这一块将成为思普软件后面的核心竞争力之一。

 4、知识形成、传递、再利用为主线的研发过程 。

5、可扩展的行业知识、专业知识为核心的优化算法库支持 。

6、基于流程数据挖掘的管理知识改善 。流程上去以后有大量的流程数据在系统里面，怎么把这些流程数据挖掘出来，评价整个流程的效率，什么地方容易出问题，然后为改善流程提供决策依据。讲了这 么多，最后还是回到一句话，思普软件存在的价值就是：让每个人都能够创造。哪怕是你在企业工作一天，你的知识、你的成果能够留下来传给企业的后来者。

我的讲解就到这里，谢谢大家！